物流系列物流及仓储费用预算管理(2)

发布时间:2020-03-11 11:12:00

物流系列物流及仓储费用预算管理(二)


从前,物流的利润是相当可观的。大家都认为物流是第三利润来源。随着市场竞争的激烈和年复一年的招投标和降价,目前的物流是否有足够的利润?除了跟踪公司员工和投诉外,您是否仔细检查过自己的成本是否控制到位?利润等于收入减去成本。在激烈的竞争中,当收入不能大幅度增加时,成本控制的空间就是自身的利润。

在前一章中,我们提到在预算编制过程中,运营效率作为一个重要的因素来计算金额,可以非常直观地将物流运营与所花费的资金数额联系起来。例如,在编制叉车使用预算时,可以以每小时32辆的效率统计值为参数,再加上计划因素,计算出叉车司机的使用人数,再乘以每名叉车工人的工资即为叉车使用预算金额。

控制物流预算,首先要把效率值(如32托)列为区域的经营目标,分配给叉车作业的管理和操作人员。

分配给外勤人员的效率指标是他们在日常工作中应该关注的目标。物流成本通常不能让经营者直接挂指标,但可以控制效率。除了每天关注目标工作外,他们还必须定期回顾。例如,成品仓库的主管应分析每月预算中叉车工人的数量,即实际数量,是否小于或大于预算,并按百分比显示。

如果预算在旺季成品下线时提前6名叉车工,而实际维修的通常是5名叉车工,没有额外人员,所以当月节省了一个人的外包服务费,节省的原因应该分析出来是调度优化,效率提高或因生产未达到预算等。

预算与实际情况的差异不是要解释清楚原因,而是要总结各作业区的效率差异值和相应的成本金额。比预算好的要细化为***做法,比预算差的生成动作要改进,从而达到预算运行效率和保持、提高、进一步优化成本的目的,使下一年度预算目标更加准确、经济。

总之,物流预算的差异解释不仅是一项简单的财务工作,而且与实际操作紧密结合。只有将效率值作为一个重要的预算参数列为实际管理的依据和目标,才能使物流预算准确、预算控制准确。

从前,物流的利润是相当可观的。大家都认为物流是第三利润来源。随着市场竞争的激烈和年复一年的招投标和降价,目前的物流是否有足够的利润?除了跟踪公司员工和投诉外,您是否仔细检查过自己的成本是否控制到位?利润等于收入减去成本。当收入在激烈的竞争中无法大幅增长时,控制好成本,节省的空间就是你自己的利润。成本不能只关注显性部分。一些隐性成本也很重要,比如分配。

一般情况下,物流会密切关注从仓库到终端的成本,并对其进行很好的控制,但很少关注中间环节类似仓库配置的隐性成本。事实上,对于一个公司来说,一个产品从生产线的末端到最终客户的环节越少,物流成本就越低。只要在这期间增加一个环节,就会有更多的装卸、储存一段时间,并有一定的运输量。所有这些操作都会产生物流成本。转移是从一个仓库转移到另一个仓库的操作。理论上,越少越好。因此,必须对物流成本的合理性进行分析,减少甚至消除不合理部分,以优化物流成本。

一般来说,哪些部门会产生转移行为?物流、计划、销售、市场等部门都有可能。例如,产地仓库在a地,B地有一个销售市场,如果B地的订单很大,但是很分散,从a地直接送到B地可能都是小订单,不足以启动运输量,那么物流部门可以把订单组装成a地整辆车从C库运到B库附近的C库,再从C库运到B库的每个客户,还有一些特殊的库存。例如,市场部计划下月在B地举行大规模促销活动,或计划部根据数据统计预测认为下月B地销售量将大幅增长,或是销售部在B地赢得了一个大客户,下月将在B地举行一次大型促销活动这些需求使得a库的产量大大增加,而a库原来的仓库储能不足,所以C库有可能建新库存,增加的库存必须转移。

无论是哪个部门产生转移需求,物流部门都应率先控制转移成本,因为最终的物流成本由物流部门负责,而物流部门不仅可以被动实施。例如,在上面提到的例子中,当销售人员接到一个大订单时,他们可能只考虑增加了多少营业额。在计算销售人员的奖金时,发现扣除转帐产生的物流成本后,毛利为负数,所以他们不回头找物流麻烦吗?

因此,物流部门应该是分配运营和成本的责任部门。如何承担这一责任?首先,保持与将产生转移行为的部门之间的信息交互顺畅。例如,计划部应及时与市场部、销售部联系,得到最准确的库存计划,而物流部则与计划部密切合作,了解整个供应链的额外库存需求是什么,然后对转移行为进行前瞻性的优化,如用较便宜的一条船或铁路代替汽车运输转移到靠近原产地a的长期合作仓库D,而不是靠近销售区域B的临时高价仓库C。另外,当实际订单数量在销售区域B远小于预测,C仓库的旧库存必须调回原a消耗

转移必然会产生额外的成本,其中有些是有益的,比如物流明细表的转移,如果不进行调整,可能会被更高的成本所取代;有些是不良成本,***少发生。根本不可能阻止转移,但大多数转移活动都可以编入预算。各部门每年的预计转移活动,根据转移次数、转移数量、转移金额等数据,编入物流预算。每月按预算转移目标进行物流控制。超过预算金额的部分,必须经相应部门负责人批准后方可进行操作,以降低调拨成本,或者调拨数量的价值比原直接发货数量越来越低。

总之,物流成本不仅要控制有形部分,还要控制类似配置甚至多次配置的隐性成本,以确保整体运营成本具有竞争力,使供应链具有竞争力,使产品在市场上更具竞争力。

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